Критическая цепь. Элияху М. Голдратт.

О чем книга

Это сборник полезных мыслей про управление проектами, а в частности сроками проектов, форме романа. Тут можно упомянуть основной сюжет. Есть преподаватель в университете, который преподает на курсе MBA для руководителей и которого зовут Рик. У него в жизни есть цель получить тенуру (или постоянный контракт преподавателя). Его жена, с которой они давно вместе, устала жить в бедности и в предвкушении контракта начинает тратить деньги довольно расточительно. Руководитель университета Рика не считает что их программа MBA изживает себя и скоро перестанет приносить деньги, зато будет требовать кучу денег на поддержание имеющихся ресурсов - и преподавательский и административных. Поэтому она решает не давать никому тенуру в этом году. А Рик решает доказать что он со своим предметом и знаниями ценен и нужен университету. Все повествование строится вокруг уроков Рика по управлению проектами. Там и озвучиваются ценные мысли. В итоге Рику со студентами удается прийти к интересным выводам и помочь его студентам завершить проекты в срок. И это помогает Рику показать президенту университета насколько он крут, что она дает ему тенуру. Рику помогают ещё несколько преподавателей и его студенты, и все они в итоге удовлетворены.

Управление проектами это про способность прогнозировать развитие проекта, понимать сроки, сколько что стоит и контроль.

Основные мысли

• Когда мы называем сроки, мы закладываем подстраховку по времени. Причем оцениваем мы отдельные части проекта, соответственно обычно каждая часть проекта содержит подстраховку - это куча подстраховки для всего проекта. На практике можно урезать время каждого элемента проекта в половину и заложить буфер по времени на весь проект.
• Дилемма раннего и позднего старта при параллельных задачах. Когда строится диаграмма проекта (не важно в каком формате) видно что некоторые задачи могут быть выполнены параллельно. При этом если выбрать поздний старт то если случится задержка не будет буфера по времени. А если выбать ранний старт то есть вероятность простоя ресурса. Можно сравнить выиграш от более позднего инвестирования с возможным ущербом при задержке. Но при этом надо помнить что старт задачи означает необходимость её контроля (управления), несколько задач параллельно и здравствуй расфокусировка.
• Все любять трекать прогресс проекта, чем больше сделано раньше - тем лучше, а это вынуждает управленцев стартовать всё раньше. Но по отдельности быстро сделанные части проекта не гарантируют раннее завершение проекта. Правильно следить за выполнением критического пути, за его прогрессом.
• Есть два противоположных подхода к управлению: контроль затрат или обеспечение прохода. Подход с затратами базируется на том, что мы хотим минимизировать затраты на проект, а в частности на отдельные его части. В случае обеспечение прохода мы управляем проектом как цепочкой звеньев, где свзяи не менее важны, чем сами звенья. В “мире прохода” мы вычисляем слабое звено, усиляем его (вижимаем максимум мощности из того что есть или накидываем ресурсов), подчиняем всё остальное принятому решению, развиваем (расширяем) ограничение системы. Если представить проект как завод, то в мире затрат будет важнее всего чтобы каждый цех работал на полную мощность и оборудование не простаивало. И тут не важно, что один отдел никогда не сможет переварить всё что выдал ему предыдущий, потому что у него мало мощности. А в мире прохода будет важен конечный результат, при этом не должно быть такого что где-то скапливаются излишки, всё должно проходить к результату. Поэтому один отдел может и простаивать, если следующий не может всё переварить. Достижение хороших результатов не возможно с точки зрения прохода за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов.
• Важно в чем измерять прогресс работы. Опять возьмем завод. Если оценивать всё в тонно-часах производства, то каждый цех будет стремиться произвести как можно больше, чтобы по показателям быть успешным. Но в большинстве цехов производство одних изделий требует меньше времени на тонну, чем производство других. Соответственно отсюда цеха будут хотеть производить более быстрые изделия за счет медленных и производить даже на склад. Получается что такие решения приводят к “краже работы” - ведь результат это находящиеся на складе быстрые издения, которые никому не нужны. А медленные изделия могут и быть нужны, но если цех будет их делать, то по показателям тонно-часов слажает.
• Куда-то пропадает время из проекта и часто проекты запаздывают. Подстраховка по времени разбазаривается из-за: студенческого синдрома (не куда спешить, у меня есть срок, успею к нему, пусть и в последний момент), перепрыгивания от задания к заданию (теряем контекст, задерживаем все задания, так как ни одно не заканчивается), зависимости между элементами (опоздания передаются по цепочке, выигрыш пропадает).
• Надо управлять ресурсами. Где-то есть бутылочное горлышко. И если мы хотим использовать его на сто процентов, то все питающие его центры должны иметь больше мощности, чем этот ресурс. Это кстати и доказывает почему бутылочное горлышко всегда одно. Перед ним нужно иметь буфер.
• При построении графика проекта для критического пути нужно заложить в конец буфер проекта, а для питающих путей заложить питающие буферы.
• Критическая цепь не равна критическому пути проекта. В критической цепи учитывается необходимость определенных ресурсов в каждом элементе и устраняется конкуренция за критический ресурс в один момент времени. Условно если один программист нужен и в критическом пути и в питающем пути, то нужно перестроить график проекта так, чтобы в один момент времени программист работал только над одной задачей. Это не для всех проектов актуально, но если в проекте есть ресурс бутылочное горлышко, то надо с этим работать.

Что показалось мне интересным

Мы все любим рассуждать о правильных проектах и о том как надо делать. Но по факту, если смотреть на проекты объективно, то они все движутся по одним законам и совсем далеко от идеала. Все хотят перестраховываться, любят отвечать только за свой кусочек от проекта и не важно что происходит за его огородом. Проект это путь, который надо пройти от начала и до конца и промежуточные остановки тут могут быть лишними.

В моей работе мы используем много интересных подходов - TQM, learning organization и тп. И я до недавнего времени не задавалась вопросом - откуда такая структура, а это оказывается целые подходы. Не знаю пока можно ли это использовать в обычной жизни, но уж в работе точно стоит помнить про разные принципы - зачем они и какой выигрыш я потом получу.

Терминология

• Диаграммы PERT(Program (Project) Evaluation and Review Technique). В диаграмме есть задачи, у которых есть оптимистичное, пессимистичное и оптимальное время выполнения. Задачи соеденены между собой. Проект есть совокупность задач. По графу задач можно построить критический путь - длиннейший маршрут от финального до начального события. Событие это момент, отмечающий начало или окончание одной или нескольких задач. Соответственно мы разбираем проект на задачи, смотрим как задачи связаны между собой и ищем критический путь. По сути это и будет временем выполнения проекта, если не будет проскальзывания. Проскальзывание это мера дополнительного времени и ресурсов, доступных для выполнения работы. Время, на которое выполнение задачи может быть сдвинуто без задержки любых последующих задач (свободное проскальзывание) или всего проекта (общее проскальзывание). Позитивное провисание показывает опережение расписания, негативное провисание показывает отставание, и нулевое провисание показывает соответствие расписанию.
• Диаграммы Гантта - это тип гистограм, в которых визуализируются этапы выполнения проекта в виде отдельных полос, горизонтально ориентированных. Концы полосы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Есть недостатки - это не график работ, непонятна ресурсоёмкость и трудоёмкость кажой задачи.
• Teory of constrains(TOS) - теория ограничений. Состоит в поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации. Это про представление проблемы в виде конфликта между двумя необходимым условиями и поиске решения.
• TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством. Есть правила этого подхода: постоянство цели, новая философия, покончите с зависимостью от массового контроля, покончите с практикой закупок по самой низкой цене, улучшайте каждый процесс в целях достижения более высокого качества, повышения производительности и уменьшения затрат, введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке кадров, учредите «лидерство», изгоняйте страхи, разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами, откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов к работникам, устраните произвольно установленные задания и количественные нормы, дайте работникам возможность гордиться своим трудом, поощряйте стремление к образованию и совершенствованию, необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.
• JIT (Just In Time) – наиболее распространенная в мире логистическая концепция, которая воплощает один из основных принципов бережливого производства. Ее смысл заключается в том, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты, необходимые для производства продукции, поступали в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции.
• Обучающаяся организация — это такая организация, которая создает условия для обучения и развития всех работников и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет окружающий ее мир. В обучающейся организации происходит перестройка сознания ее сотрудников. В рамках такой организации люди постоянно открывают для себя, каким образом они создают новую реальность и каким образом могут ее изменить. Принцины: совершенствование личного мастерства (не тогда когда нужно кому-то, а на личной инициативе), создание общего видения (должны быть общие цели), групповое обучение (это больше про открытые диалоги между сотрудниками, чем про стандартное обучение в группах, синергия в организации), выявление преобладающих ментальных моделей (разберись со своими стереотипами, вытащи их из себя и проанализируй, ну и поделись этим с окружающими), системное мышление (все вышеперечисленное).
• Реинжиниринг - это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании — таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
• Закон Мерфи (англ. Murphy’s law) — шутливый философский принцип, который формулируется следующим образом: Всё, что может пойти не так, пойдет не так (англ. Anything that can go wrong will go wrong). Иностранный общий аналог русского «закона подлости», «закона бутерброда» и «генеральского эффекта».

Прятного вам чтения.